“其实我也没有想好要找什么样的公司，正规点，有发展潜力的那种吧!但现在这几家公司都感觉差了那么一点。”面对《IT时代周刊》记者，小仁沉吟半响，又加了一句，“如果能找到类似卓越这样的就最好了!”
小仁2001年就加入卓越，当时卓越刚在上海设立分公司。作为上海元老级员工，小仁目前仍然对卓越的近况非常关注———“听北京的同事说，10月15日卓越总部正式迁址，搬离了马卡道的一商大厦。要知道，卓越在一商已经呆了3年了。”
见他留恋之情溢于言表，本刊记者问他:“如果再给你一个机会去卓越，你愿意吗?”
“不!”小仁很肯定地否认了，“对我而言，现在搬进永安里华彬大厦的那家公司不再是卓越了，那已经是亚马逊中国公司。”
话语权，远在大洋彼岸
2004年8月19日，亚马逊正式宣布收购卓越。当外界都在猜测着卓越的调整将从何处开始时，亚马逊却在接管的过程中表现得非常谦恭。除了卓越的网站上多了亚马逊的LOGO之外，一切似乎都没有改变。
然而，调整一直在悄无声息地进行着。无穷无尽的报告，是小仁对于收购后工作变化的最初感受。
“想搞一次市场活动，必须上交详细的报告，每一个活动环节都必须写得非常清楚，还要以从前搞过的活动为例作为参考依据。而过去，只需要把活动构思跟上级领导交流一下就行了。”小仁说。
员工们发现，等待决策的时间也被延长。自收购以后，每一项决策都有“向亚马逊报告”的程序。不管是市场活动，还是人事任免或财务数据，都要经历一个从卓越到美国总部，再从总部到卓越的过程，大大降低了工作效率。
“原本这个月可以筹划下个月的市场活动，但收购后，一个活动至少提前半年开始策划，否则就来不及。”一名卓越现任员工对本刊记者说。
小仁承认，在卓越原来的管理中，存在着许多随意性，“管理上确实有许多不太规范的地方，但却很宽松、很人性化，作为员工来说，工作起来比较轻松。”
当“不怎么规范”，“却很人性化”的管理制度，被一本厚厚的、事无巨细都有详细规定的《员工须知手册》所代替时，卓越员工们迎来的是繁琐的操作和漫长的执行过程。
与此同时，远在北京总部的卓越灵魂人物陈年，也感受到了收购后的变化——作为创业者，他已经不能像过去一样在决策中贯彻自己的意志了。原本习惯拍板的他，也不得不时常处于等待别人拍板的状态。
对此，陈年自我解嘲道:“当我们的收购完成时，上海分公司的同事就说，这一下陈年该知道什么是分公司了。”
已经变成亚马逊全球第7个分公司的卓越，首先需要学会的，就是看亚马逊的脸色行事。而在“每一项决策向亚马逊报告”之后，来自亚马逊的否定意见似乎也变得越来越多了。
毕竟上海分公司还占据着卓越近两成的份额，而卓越却还不到亚马逊业绩的1/500。卓越第一次发现，其实自己很渺小。在强大的亚马逊面前，卓越在逐步丧失着话语权。
换血，改变的不只是人力
2005年4月28日，亚马逊宣布卓越网总裁林水星与执行副总裁陈年离职。外界都把陈年的离职看作卓越人事调整的标志性事件。但在卓越员工们看来，人事调整早在收购后不久就已经开始了。“收购后人员的调整一直在进行，但每月只调整一个或两个TEAM，所以外界感觉不出来。”小仁说。
2005年春节过后，卓越网新一年的预算方案出炉，根据新的业务结构，亚马逊对每个人的岗位职责进行明确和细化，并重新制定薪酬标准。亚马逊对于人员调整的决心，明确地捧了出来。而此时的卓越网员工们，正忐忑不安地进行着“洋话连篇”的英语课程。大部分的员工意识到，想成为一名外企员工，自己还有着不小的差距。
上海艾瑞市场咨询有限公司总经理杨伟庆将这一现象解释为“跨国公司意图脱困”，他认为，完成收购后跨国公司在中国的发展遇到了一些困难，既然中国这个大环境无法改变，于是就想通过换人来改变这种困境。
今年6月，卓越上海分公司市场部和广州分公司市场部被整体撤销，北京总部分管区域市场的部门也随之被取消。当时，卓越网上海分公司的每一位员工都经历了“个别谈心”，一些员工直接收到了公司的请退通知，其余的员工则面临是否调回北京的选择。
作为老员工，小仁有幸可以回北京总部工作，但他考虑再三之后，还是放弃了。
“卓越已经越来越不像卓越了，我不知道几个月后的卓越是否还需要我。”小仁说，“上海分公司已经彻底变成了一个区域物流仓储中心。除了财务、人事等职务还保留之外，其余的老员工都走了。”
据悉，在明年春节前后，卓越网将全面启用亚马逊带来的数据库系统，与卓越网此前自己开发的系统不同的是，新的系统将大量采用自动上传技术。在很多员工眼里，这意味着北京总部内容和技术部门可能会逐步裁员。
卓越网北京总部目前有150名左右的员工，内容与技术部门大致占到三成左右。眼下，技术部门已经一分为二，被美国和日本分部的人员分管，其中卓越网老员工已经流失过半。
“尽管亚马逊眼下对卓越的线下业务还没有删削，但鉴于亚马逊经典模式中并无所谓线下业务，未来卓越的线下业务部门是否保留，仍是一个疑问。”一位不愿意透露姓名的分析师对本刊记者说。
