我们都还记忆犹新——2003年5月，Nicholas Carr在《哈佛商业评论》发表的“IT不再是问题(IT Doesn't Matter)”所引发的轩然大波，包括专家学者、产业巨头、IT用户及媒体所有产业链中的各个角色都被卷入到辩论中来，甚至在法国巴黎2004欧洲IT论坛上，两位著名的业界观察家Nicholas Carr和Don Tapscott，还针对IT技术在业务转型中所起的作用展开了“针尖与麦芒”的交锋。
无论是Nicholas Carr“IT已经从稀缺品变成通用品；从奢侈品变成消费品；信息管理方面的任何技术改善，都将很快传播并被复制，从而对竞争优势变得毫无意义”的论点，还是Don Tapscott“IT能够推动业务模型的转变，并帮助企业获得竞争优势”的反驳，回归到根本就是“IT技术能否帮助企业获取更高商业价值”的问题。
2005年3月24日，大力倡导“IT商业价值”的微软咨询创始人、现任微软信息工作者商业价值事业部全球副总裁罗伯特?迈克道威尔(Robert McDowell)先生首次来到了中国。迈克道威尔在信息技术领域已有37载的从业经验，拥有丰富的IT管理经验和技术商业价值研究经验，并曾发表过数篇文章阐述信息技术对商业的影响，因而在业界享有很高的威望。多年来，他致力于研究“追寻商业价值”的课题，并于2004年与他人合作完成了名为《追寻商业价值：确保技术投资获得回报》的大作。
罗伯特?迈克道威尔认为：“IT价值正处于前所未有的发展时期，它包含着推进改革的巨大潜力。而如何将技术投入转化为商业价值呢？——只有将IT与商业更紧密地结合起来，才能真正实现IT价值。”他汇聚了自己以及来自企业界和政府机构的25名领导人对IT商业价值的丰富见解，为我们阐述了企业追寻IT商业价值三个基本而重要的观点。
观点一，应该为IT的商业价值负责的不是企业的CIO，而是企业的领导者
90年代后期，全球IT投入曾以年均15%的增速递增，一度繁荣的.com时代，甚至能让一些人相信“树上都可以生钱”，因此那一阶段全球商业界对IT的投入可以用“疯狂”两字形容。然而，.com泡沫的破灭以及全球经济的滑坡，为企业敲响了警钟，也是从这个时候，企业开始重新考虑相关IT技术的投入产出问题。
“对IT进行投入后能够得到什么样的回报？”、“企业的哪个角色应该对IT的商业价值负责？”
通常，企业会认为首席信息官(CIO)理所应当地是上述两个层面问题的应答者，但迈克道威尔明确的指出：“CIO不应该为IT的商业价值负责”。首席信息官虽然是企业IT相关领域的领导者，但是他没有“确保IT收益或者是IT产生效益的权力和资源”。事实上，CIO仅是业务领导者的合作伙伴，他的工作是让业务的领导者或企业的领导者了解到哪些技术是可用的、适用的，并在确保自己企业内的IT系统正常运转的同时，对不成熟的技术进行适当的管理。
在企业中，业务的领导者或企业的领导者拥有“是否对IT进行投入”的决定权，因此他们是真正的责任人。如果一个企业的业务规划能够和IT规划紧密结合在一起，并同时确定一个很好的目标，如提高客户满意度，那么这个业务流程的负责人或是企业的领导者就必须 “对IT的投资回报负责任”， 一旦CIO提供了切实可行的技术，业务的领导者或企业的领导者就要确保最好地使用技术，发挥出技术的价值。
观点二，正确发挥IT催化作用，重视IT变革
以住人们在谈论IT时，只局限于在对其进行简单地分析——比如说泛泛而谈IT的“好处”，像文字处理有了WORD，自然比打字机好得多；有了电子表格，也比传统的手绘方式有了很大的进步，等等——而在今天，人们在讨论IT的时候，应该更侧重它在“提升生产力”和“改善生产效率”等方面所发挥的催化作用，换句话说，就是通过IT技术，应用较少的人力完成高效的经济成果。
同时，人们普遍重视IT对生产效率的提升作用，却忽视了一点关键——即“当我们借助IT技术，在现有的基础上完成更多的事情时，我们首先应确保做正确的事情”。如果企业的决策是错误的，加大对IT技术的投入就等于加速企业犯错的进程，IT催化的反作用会导致企业被更快地淘汰出局。
谈到IT的投资回报，还有一点很关键——要重视变革，从而真正解决企业中存在的问题和风险。技术的可行性和适用性得到了解决，并不意味着对IT的投资必然产生回报，因为有了严谨的IT流程和操作还不够——还要确保企业的领导者对企业的相关管理程序“做出正确的变革”，并真正地“适应变革”。中国古语道：“穷则变，变则通，通则久”，IT的变革势必导致企业流程、机制的转换，而技术的“某些价值”只有在变革的情况下才能真正彰显出来，否则，IT的投入就只能停留在成本层面——而不能切实地转化为价值。
观点三，企业要制定明确的责任制
在走访客户时，罗伯特?迈克道威尔常常会问对方两个问题，一个是“在IT投入的决策之前，是否有一套程序用来研究这种投入的合理性？”，另一个是“在IT实施之后，是否有一套程序用来审计IT所产生的结果是否达到预期的效果，是否有专人对此负责？”，几乎所有的客户都会对第一问题答“Yes”，而对第二个问题答“No”。如此，企业是很难衡量出IT所带来的价值以及价值的多少。同时，由于缺乏明确的责任制，企业不可能迅速真实地了解客户所面临的问题，进而不能对客户的问题做出迅速的、必要的响应，由此，IT所能产生出来的价值就会被人为地大打折扣。
迈克道威尔介绍了微软在此方面的认识和作为。首先，微软明确地认识到，企业所面临的最大的发展机遇取决于客户怎么样看待企业的技术所带来的价值；其次，学会倾听客户的心声，了解客户所遇到的问题；第三，针对客户的问题，有的放矢地强调技术的价值——微软甚至成立了专门的小组负责这项工作，并会在今后的两三个月内增加更多的人员。开展这项工作的目的是，让已经在微软进行投资的客户，能够在已有投资当中获得更多的回报。微软深知，只有当这些客户获得了更好的回报之后，他们才能对产品有个更好的印象，未来也才能决定购买更多的产品。
迈克道威尔先生的三个基本、重要的观点帮助人们走出了“IT商业价值”的传统认识误区，而企业在“追寻IT的商业价值”时，还需要对如下问题有清晰的认识。
