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顾家家居吴滔:CMO应重点研究商业模式

发布时间:2012-11-06 11:47:00 来源:比特网 作者:李群
关键字:CMO 比特CMO俱乐部 顾家家居 商业模式 吴滔

  10月30日,由中国互联网协会网络营销工作委员会主办,比特CMO俱乐部、比特网、IT专家网承办的“2012比特CMO俱乐部VIP会议”在北京远中悦莱大厦召开。在会议现场,顾家家居中国营销总部副总经理吴滔在发言中称,CMO应该把重点放在企业商业模式的研究与打造之上。

  他表示:“现在大环境对CMO提出了新的要求,如果想要迅速的增长,惟有改造整个体系和商业模式。所以我觉得我们CMO这一块更多的是把重点放在商业模式的研究和打造上。如果这一块能做好的话,一定会对公司非常有价值。”

  以下为吴滔现场发言实录:

  我的角色比较复杂,十年前我是IT行业的CMO。近三到四年我转型到产品行业,今天可以作为唯一一个非IT行业,传统行业的代表。所以我还是蛮有感触的。几年前,真的没有这样一个可供大家思考的会议。我在做市场的时候,也考虑自己未来怎么发展,但是没有这样一个很好的借鉴,当时自己就处于一个乱摸的阶段。

  这个过程中我有三个体会,第一是CMO角色的转变和崛起。第二个是因为过去IT将近十年,我做过的比较多,做过传统的零售业务,包括B2B的商务业务,包括电子商务。从IT出来以后,我把IT的经验放在传统商业,我这几年下来抓得还是比较深。第三个是CMO和CIO的整个协同。

  第一个是CMO的整个角色。其实我最早毕业的时候是做产品开发的,后来觉得一定不能做产品,幸亏不是很想做产品,就转到市场,后来又逐步的做销售,包括大客户,也做过零售和终端等等这些销售。

  整个的在这一块,首先我觉得CMO首先有一个思维的转变。我们觉得我们自己就做市场,后来既管产品,又管市场还有销售,很累,我挺怀念以前做市场的时候,以前是别人求你,现在你求别人。所以CMO首先要思维转变。

  以前我们做很多的整个市场化规划,如果是一个狭义的市场总监,一般会从活动、广告等等几个要素来做。但是就算老板不看这个东西,也要规划出来,也要写上,战略,包括商业模式,甚至是商业模式也会分整个产品,市场、渠道、终端、供应链体系和运营等等几个方案,这种思维我是早期这样训练的。我当时就想我一定要是逐步成为整个营销,甚至是未来业务的方向。

  作为一个老板,不管是CMO还是营销销售负责人等等,只管谁能给他带来价值。其实很多企业不会那么死板,如果说真正的这个人完全有这种战略思维能力,能起到智囊团和参谋,完全可以会受到重用,甚至是把很多的业务模块交给你,我觉得这是需要转变的。每个人都有自己的规划。

  第二个是整个传统业务,零售业务和电商,B2B的发展,我感受也比较深。因为我从IT行业出来,中间有一年做时尚奢侈品,觉得这个行业有很大得空间,但是进来以后我觉得其实原来是一个传统的零售业。这个行业基本上我现在作两家,基本上都是行业最大的两家。

  我第一年把传统的业务整个营销整合起来以后,包括业务的搭建。第二年在新业务商业模式的搭建,包括电子商务,商务工程,甚至是包括新的品类。IT行业过去早期是一个硬件,后来是价值链一体化,到家居这个行业,现在也有这种趋势。过去从卖家居,家居类都是不细分,全产品很少,一个系列一个系列去开店。但是还有一个更大的整合在于现在家居行业呈现一个大家居概念,把整个的设计,装饰和装修再加上建材,家居四位一体,现在未来家居行业四位一体做强的这样一个品牌和厂商。而且现在可以看到家居也逐步向上游延伸,上游的建材或者是装饰也开始整合下游的资源,就是看谁能够更容易最后整合。我觉得有一点像当年IT软硬件怎么样系统集成的道路。

  所以我觉得一个新的商业模式,包括电商。到这个行业,说实话,曾经做过市场的人,对电商会有一种情节,所以我一到这个行业我就开始推动电商,但是家居这个行业的电商,是难度最大的,为什么这么说?因为东西最大,物流最高,而且还要有售后服务,不像小件可以直接找快递发走,甚至不需要任何售后服务。IT的产品还少一点,基本上看到型号去苏宁看看就买了。但是家居的品牌众多,又没有型号,所以看到货很难。基本上都是看着图片买的,这个过程中逐步去做,真正传统企业做电商的最大的难点。第一个是战略层能不能高度重视。而且第二个是说电商部,有的是市场部,或者是销售部传统渠道之间的矛盾和壁垒,可能这个冲击很大,第三个应该是经销商利益的分配问题。第四个是后台,包括供应链,整个价值链一体的体系运营平台的支撑能力,这是整个电商的难点。如果整个协同,像现在,我比较好的能够推动电商,就是因为销售平台我也搞。因为必须要往前推,电商有两种,因为始终线上和线下会产生两种。我觉得两种模式,第一种干脆产品分开,不同种。第二种如果是同产品,一定要通价,一旦低于的话,线下生意就没法做了。

  还有一个数据观点,这个产业避免不了后期的售后服务。所以这一块儿我觉得可能就是企业对于电商的业务的定位是什么?如果你觉得去增加更多的利润,把中间的价值砍掉,但是我觉得目前走不通。如果企业定位我做到完整,把大众利润分配经销商,我自己把成本收回来,如果是这样的话,我觉得企业可以把电商做得更大。经销商会更加欢迎。

  电商的几个难点还包括零售业的电商和传统行业的零售线下,我觉得未来一定是殊途同归,未来强大的整个零售业体系是每个终端实体点,一定有电商业务来对接的。甚至是在线下实体点,既有线上独立产品,也有线下的实体产品,一定是这样的一种模式走下来,。

  还有一个是电商和B2B,传统商用市场也有很多管理软件,在这一块我觉得其实也有很多变化,就是本身电商的B2B这一块,也是非常重要的一个渠道。我们看到了一些新的,现在社会化的媒体,其实改变了原来的商用的模式.举一个例子,原来过去我们在找商用客户的时候,通过一些推广和展会等等来做。现在的社会化的社交媒体,微博或者是人合类似的这些,让你很容易找到你以前找不到的,根本接触不到的客户,或者是行业客户,甚至是包括联盟的客户。这样的话改变了原有的模式,以前很难的。 现在的新的媒体改变了很多新的空间网。

  第三个在CMO和CIO这一块。本身这两块并不矛盾。以前的CMO和CIO的交叉不多。但是因为现在对CMO的要求,今天的环境和以前不同了。以前是整个增长行业,包括IT,其实家居行业也是一样。今年整个全行业下滑十年以上。但是好在像IT行业,2011年洗牌,大品牌被小品牌干掉,现在在增长。所以整个这样环境的情况下,如果想要迅速的增长,惟有改造整个体系和商业模式。所以我觉得我们CMO这一块更多的是把重点放在商业模式的研究和打造上。

  如果这一块能做好的话,一定会在公司非常有价值。一旦我们切入到整个商业模式的研究,会牵扯到整个运营体系的改造。这样的话IT就成为你提升运营效率的工具,后期我们CMO不管是不是被改掉名字,都指日可待。

  谢谢。

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