也许未来还会有很多意想不到的事情发生，但是无论结局怎样，事实已经不会改变：在不断涌动的并购浪潮中，中国企业不再只是旁观者，而是正在成为世界并购舞台上的主角
3月3日，《华尔街日报》透露，美国第二大石油公司雪佛龙德士古(C h ev ronTexaco)正在考虑收购美国第九大石油和天然气生产商加州联合石油公司。
此前，中国海洋石油总公司也表示出过对该公司的兴趣。若雪佛龙德士古与加州联合石油公司真的达成交易，这将成为五年来能源行业中规模最大的并购之一。
预计今年上半年，好莱坞独立电影制片商米高梅与一家以索尼公司为首的财团的近50亿美元的并购案也将成为现实。
2005年初，并购继续风行全球，成为全球经济舞台上最活跃的动作。
并购烽火漫天盖地
以美国市场为例，并购在电信行业掀起了狂风巨澜，搅动着行业格局的不断变幻：
2月中旬，美国电信运营巨头V e r i-zon证实，它在竞标M CI(前世通公司)的大战中战胜了地区性电话运营商Qw e s t国际通信，最终将以67亿美元的价格收购M CI公司。这已经是短短两个月之内美国电信行业第三次大的并购举动了。距上一次并购仅仅隔了两周。那一次是美国第二大电信运营商西南贝尔公司宣布以160亿美元收购AT&T，合并后的新公司营收将达到约710亿美元，势头直逼目前美国最大的电信运营商V e r i-zon。去年12月，美国电信运营商Sp r in t以350亿美元的高价买下了N ex te l。分析人士毫不怀疑：这些还只是美国电信行业大规模整合运动的开始。
与此同时，美零售业再次爆出巨额并购新闻：美国联合百货公司110亿美元的价格并购五月百货公司。合并后两大百货公司将拥有1000多家商店，年营业额达300亿美元。此前的去年11月，美国零售巨头凯马特刚刚并购西尔斯公司。
再看消费品市场，强生公司宣称以250亿美元收购G u id an t公司。1月底，宝洁公司以570亿美元高价收购著名男士剃须用品企业吉列公司，催生出消费品领域的超级“巨无霸”，直接挑战全球消费品龙头老大联合利华。
在IT行业，甲骨文历经了18个月大战，终于以103亿美元将仁科收入囊中，新公司成为全球第二大企业应用软件制造商，向业内龙头发起冲击……
不仅仅是美国，并购在日本也刮起了旋风。银行界史无前例的最大并购战争随着三井住友金融集团的退出而宣告结束，东京三菱金融集团与UFJ合并将产生的新公司将成为全球资产最大的银行集团。
种种迹象表明，深受互联网泡沫破裂、公司丑闻和恐怖主义冲击等因素影响而沉寂的并购市场正在重新升温。事实上，每次经济增长周期顶峰过后，并购交易的高峰期往往随之而来。为了追求更多的增长，在过去几年有了丰厚积累的全球企业巨头正摩拳擦掌，寻找新的猎物。
新一轮并购浪潮将席卷全球
业内人士纷纷断言，新一轮并购浪潮即将席卷全球。这股浪潮将更集中出现于石油天然气、日用消费品、制药、商业软件和互联网等行业中。
并购作为企业扩张与增长的一种方式，可以有效、及时、持续地执行企业成长策略，以追求企业的永续经营。企业通过并购不过是要实现这样几个目的：实现扩大产品或市场；最快捷和有效地加强研发力量；消化过剩的生产能力；进行行业整合。
如果以美国为主线回顾前五次的全球并购浪潮，可以发现，企业是伴随着并购成长的。有时候，企业宁愿走这条捷径。的确有很多公司正是依靠不断的并购获得生命力、实现成长的，比如思科。第一次并购浪潮出现在上个世纪初期，主要是发生在铁路、钢铁、矿产等行业里的横向并购，生产相同产品的企业之间互相合并，现代产业在这一时期的并购中形成。上世纪20年代出现了第二次大并购，不仅仅是生产相同产品的企业之间，那些与某一产品相关联的生产企业之间为提高生产效益也开始了合并，一些寡头集团渐渐形成。发生在上世纪60年代的第三次并购完全打破了产品和行业的界限，开始在多个行业之间大肆展开，企业只要自认为有足够强的管理能力，就可以将触角伸向任何领域，此时出现了一个集团涉足多达十几个产业的现象。到了上世纪80年代，并购成为金融买家手中的利器，他们对企业进行整合，以重新提振企业的竞争力，核心竞争的
概念形成。第五次并购在20世纪90年代渐成气候，企业在这次并购大潮中朝着超大化方向发展。如美国在线公司收购美国时代华纳公司，迪斯尼收购美国广播公司，壳牌石油与美孚石油合并等。
而此次掀起的新一轮并购浪潮速度更快。分析人士指出，与以往企业并购要打几年、甚至是十几年持久战不同的是，如今的并购可以在几个月甚至是短短几天内敲定。
并购方式也呈现多样性，现金方式渐渐被摒弃，减少现金需求压力的股权交易最为盛行。
从规模上看，如今的并购交易总额动辄高达到数百甚至数千亿美元，这一数字已经与一个国家或地区整个产值相当。当一起并购达到这种层次时，它无疑将对市场产生颠覆性的影响，并深刻改变着全球经济格局。正是从这个意义上说，有分析人士提出，并购应该和利率、汇率、油价等一样成为今天探讨全球经济的重要指标。
正因为如此，并购渐渐呈现出了各种形态，甚至包括不择手段的赤裸裸的恶意并购。当以直接吞并对手为目的的恶意并购越来越成为常态的时候，伴随着收购而来的反收购也表现得更为激烈和顽强，设“毒丸”、“绿邮”高价回购股份解困……反收购已经成为并购的题中应有之义。除了被收购方，政府干预、股东抵制、工会或民众施压等因素也成为影响并购成功的一道道关口，因为其中的某个问题而导致整个收购流于失败的案例屡见不鲜。比如GE收购H o lley-w e ll、雀巢收购H e rsh ey的落空等。
